Партнерские отношения в консалтинговой компании

Продолжение статьи «Институт партнерства как основа управления консалтинговой фирмой»

Если фирма создает эксклюзивные, сложные наполненные креативом интеллектуальные услуги, являющиеся результатом инноваций, творческого поиска в условиях неопределенности, то единственно эффективной моделью формирования команды профессионалов является ПАРТНЕРСТВО.

Консалтинговая компания (далее «КК») должна базироваться именно на партнерстве консультантов, ибо командный стиль работы в этой сфере является неизбежностью и гарантом устойчивости сообщества профессионалов высочайшего класса. Об этом говорит почти 80- летний опыт западных КК, входящих в «Большую четверку».

Более того, ни одна фирма, специализирующаяся на предоставлении консалтинговых услуг, не может долго и успешно работать, если между профессионалами существуют разногласия. Партнерство как раз и призвано не допустить хаос, усмиряя эмоции и амбиции лидеров. Сила КК определяется, прежде всего, преданностью партнеров фирме и друг другу.

Различные мнения полезны, поскольку конструктивное урегулирование разногласий приводит к более разумным решениям, но если основополагающие принципы, фундаментальные цели, философия, политика, ценности, отношения вызывают конфликты на эмоциональном и рациональном уровне, наилучший выход для компании – разойтись воинствующим партнерам. У корабля должен быть один курс и один капитан, в противном случае ни один ветер не будет попутным ему!

Таким образом, партнеры в КК должны в ходе обсуждения всегда прийти к единому мнению по всем принципиальным и стратегическим вопросам для фирмы, путем убеждения, а не принуждения друг друга в эффективности соответствующего решения или модели. Это позволяет выработать действительно взвешенное решение, снизить риски и распределить их между партнерами в случае неудач. Это вырабатывает у партнеров чувство высокой ответственности за принятое решение, что крайне важно при работе с клиентами.

Такой формат работы полезен еще и тем, что позволяет партнерам вырабатывать коммуникативные навыки, опыт ведения переговоров, презентаций, умение убеждать, столь остро необходимые в выстраивании отношений с клиентами и сопровождении проектов для них. Иными словами, партнеры как на ринге, в спарринге, поединке сначала друг на друге отрабатывают приемы и методы решения тех или иных проблем, прежде чем предлагать их клиентам.

Это дает потрясающий синергетический эффект! Чтобы быть интересным клиентам, партнерам необходимо завоевать у клиентов репутацию независимых и непредвзятых экспертов, чему как нельзя лучше способствует умение партнеров договариваться и находить единственно правильный выход из сложной ситуации.

Система жесткого подчинения, субординации и иерархии, как это бывает в военизированных учреждениях для КК категорически не подходит. Напротив, в КК должна быть создана творческая атмосфера для инноваций, дерзких и смелых идей, открытий, дух инициативы, самостоятельного мышления.

Пожалуй, одним из самых «опасных» качеств профессионалов высокого класса, добившиеся реальных успехов и уважения клиентов, является их яркая индивидуальность, стремление к личной независимости, профессиональному суверенитету, амбициозность и порой неадекватно завышенная самооценка.

Партнерам как равным среди равных нелегко работать в команде, как невозможно ужиться двум медведям в одной берлоге. Но умение находить компромисс, способность каждого партнера усмирять свои эмоции и амбиции ради общего блага является признаком профессиональной и психологической зрелости партнеров и залогом их успешного сотрудничества.

Съев пуд соли, партнеры вряд ли будут сориться по пустякам, но если уж заходит спор, то он касается действительно стратегически важных для КК вопросов. Да, очень трудно найти компромисс между партнерами, но если уж он находится, то является действительно взвешенным и продуманным и не позволяет никому из партнеров узурпировать полномочия, данные ему от имени партнерства, ставить себя вше других и позволять себе менторский тон.

Парадоксально, но все те же «опасные» качества партнеров одновременно являются и ключом к успеху. Если бы у партнеров не было их амбиций, автономии, независимости, своей точки зрения и видения, оптимизма, энтузиазма, решительности, твердости, воли, терпения, уверенности в победе и готовности пойти на риск ради нее, то они никогда бы и не осмелились идти вперед, в неизвестное будущее!

Индивидуальность, сила авторитета, харизма и независимость партнера позволяет ему прямо, честно и откровенно говорить в лицо другим партнерам неприятные, но важные и правдивые вещи, что чисто психологически не могут сделать рядовые сотрудники КК. Таким образом, объективная информация, какой бы неприятной она не была, становится достоянием партнерства и не позволяет допускать ошибок в угоду кому-то или чему-то.

Как видим, у партнерства как у медали две стороны, без которых оно не может существовать. Плюс и минус, огонь и холод – как в природе, так и в партнерстве должен быть найдет баланс и гармония между полюсами, между диаметрально противоположными точками зрения. Философский закон единства и борьбы противоположностей как нельзя лучше объясняет этот парадокс!

Идеальной формой организации КК является такая модель, при которой партнеры возглавляют соответствующие направления в фирме или руководят реализуемыми КК проектами. При этом в проект могут быть включены не только иные сотрудники фирмы, но и сами партнеры, если их опыт, личностные и профессиональные качества востребованы для решения конкретных практических задач.

Существует риск, что кто-то из партнеров, чья доходность и эффективность в КК значительно выше других, может уйти из фирмы или шантажировать партнерство угрозой своего выхода из него. Но этот вопрос решается довольно просто – путем справедливого распределения чистой прибыли, полученной КК, что решается путем создания понятной и прозрачной системы бюджетирования и ценообразования в КК. А она создается теми же партнерами.

Таким образом, партнеры КК создают и приумножают базовые ценности КК, ее философию; определяют ее миссию и стратегию, являются носителями и хранителями традиций и ломают их, когда они тормозят развитие компании; обеспечивают рост компании за счет привлечения новых клиентов и удержания существующих; культивируют у клиентов потребность в услугах компании; продвигают новые продукты; принимают и обучают сотрудников фирмы.

Именно партнеры несут персональную ответственность за интеллектуальную, профессиональную и экономическую устойчивость КК, определяют ее приоритеты, заботятся о ее главном конкурентном преимуществе - репутации, имидже и бренде, вдохновляя и заряжая других сотрудников своей энергией и харизмой.

Управляющий партнер
Владимир Ардашев
22 июня 2006 г.

Наверх